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시장동향 <시장동향: 종합> 지속가능한 業의 진화를 위한 글로벌 B2B 기업들의 전략 분석

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작성자 댓글 0건 조회 4,520회 작성일 22-01-06 09:04

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그림 1. ‘SSS’에 따른 제품군 유형과 매출 비중 (’19) 

자료: Sustainable Solution Steering - Accelerator Example Collection



어떻게 지속가능성을 본업에 통합할 것인가

지속가능성은 전 세계 모든 기업이 추구해야 하는 당면 과제이다. 기존에 비즈니스를 운영해 오던 방식(Business As Usual)을 바꾸고 혁신해야 한다는 점은 명확하나 구체적인 방법을 찾는 것이 기업들의 숙제이다.

지속가능성은 비즈니스와 별개로 이루어지는 과외 활동이 아니라 회사의 본업을 통해 이루어져야 진정한 의미를 가질 수 있다. 이를 위해서는 제품 전략과 사업 아이템 구성, 비즈니스 모델과 사업 전략, 투자 및 경영관리 체계, 연구개발 전략 등 기업 운영의 전 영역에 걸쳐 혁신이 이루어져야 한다. 


특히 B2B 기업들의 경우 사회 전체에서 차지하는 비중과 전후방 영향력이 매우 크기 때문에 이들이 지속가능성을 높이도록 본업을 혁신하는 것은 사회적으로도 매우 중요하다.

대표적인 B2B 업종별 글로벌 선도 기업들은 과연 어떻게 지속가능성을 본업에 통합하고 있는지 이들의 전략을 분석해 보고자 한다.

주요 B2B 업종인 화학, 에너지, 건설 산업에서 오랜 기간 비즈니스를 영위해 온 대기업이면서 지속가능성 측면에서 우수 기업으로 인정받고 있는 대표 기업들을 선정하여 이들의 전략을 분석했다.


표 1. 업종별 대표 글로벌 기업 

업종

기업

설립년도

매출 규모

화학

독일 BASF

1865

591억 유로(’20)

에너지

네덜란드 Shell

1907

1,805억 달러(’20)

건설

스웨덴 Skanska

1887

187억 달러(’20)

자료: 각 사 홈페이지 



화학: 바스프(BASF)의 비즈니스 진화 전략

바스프는 기업 미션(‘We create chemistry’)에 지속가능한 미래를 추구한다는 ‘for a sustainable future’ 문구를 추가하여, 전사 모든 전략에 지속가능성을 통합했다.

제품 포트폴리오의 지속가능성을 평가하고 관리하기 위해 ‘SSS(Sustainable Solution Steering)’이라는 고유의 방법론을 도입했다. 

‘SSS’는 바스프 전 제품 약 6만여 종을 대상으로 각 제품의 사회, 환경, 경제 기여도를 평가하는 고유의 툴이다. 이는 기존에 ’05년부터 운영해 오던 SEE Balance® 방법론주1)​을 더 발전시킨 형태로, SEE Balance 방법론을 운영하면서 축적한 제품별 데이터가 근간이 된다. ‘SSS’ 방법론을 위해 마케팅, 제품안전, 판매, 지속가능성, 연구개발 등 다양한 부서에서 지금까지 약 2,700명의 직원들이 투입되었으며, 매년 평가 결과를 업데이트하고 있다.


바스프의 모든 제품을 지속가능성 수준에 따라 4개 제품군으로 분류하고 전사 제품 포트폴리오 고도화를 추진하고 있다.

지속가능성 수준에 따라 ‘Accelerator’-‘Performer’-‘Transitioner’-‘Challenged’의 4개 군으로 분류하고 상위 제품군 위주로 비중을 늘려 제품 포트폴리오 전체의 지속가능성 수준을 높인다는 전략이다.

자원효율성을 획기적으로 높이거나 기후변화 대응에 기여하는 등 지속가능성 수준이 가장 높은 ‘Accelerator’ 제품군은 ’16년에 바스프 전체 매출의 27.2%를 차지했으나 ’19년에는 그 비중이 28.9%로 1.7%p 상승했다. Accelerator 제품군의 ’20년 매출액은 167억 유로 규모인데,바스프는 ’25년까지 이들 제품의 매출을 220억 유로로 확대할 계획이며 이는 약 32% 매출 성장을 달성한다는 의미이다.


제품군 분류 결과는 사업 및 투자 전략과 긴밀하게 연계하고 있다. 특히 전사 제품 포트폴리오의 지속가능성을 높이는 방향으로 M&A와 R&D 전략을 추진하고 투자 자원을 집중하고 있다.

예를 들어 ’16년의 경우 전체 R&D 투자의 60% 이상을 Accelerator 제품군에 집중 투자했다. Challenged로 분류된 제품은 지속가능성 이슈를 해결하여 상위 제품군으로 재분류될 수 있도록 주력하며, R&D를 통해 공정 등을 개선하고 필요한 경우에는 대체품목과 관련된 M&A를 추진하기도 한다.


또한 자사 공정을 넘어 전후방 밸류체인까지 지속가능성을 높이기 위해 다양한 영역을 포괄하는 관리체계를 구축하고 있다.

공급망과 원재료 구매의 지속가능성을 높이기 위해 글로벌 평가기준을 개발, 적용하고 업계 파트너사들과 공동 프로젝트를 추진하고 있다.

글로벌 화학 기업들과 함께 지속가능성 관점에서 공급사를 평가하는 ‘TfS(Together for Sustainability)’ 기준을 개발하고 전 공급사에 적용한다.


원재료 구매에 있어서는 순환경제 혁신 프로그램인 CE100주2)을 준수할 것을 선언하고 공급사, 비영리단체, 연구기관 등 다양한 파트너사들과 함께 화학제품의 재활용을 위한 ‘켐사이클링(ChemcyclingTM)’ 프로젝트를 추진하고 있다.

안전 및 환경, 제품책임관리, 물류 등 영역에서는 공급사부터 고객사까지 전체 밸류체인을 포괄하는 관리체계를 구축했다.

- 안전 환경 이슈를 관리하는 바스프 고유의 방법론 체계인 ‘Responsible Care®’ 프로그램을 글로벌 전 사업장에 적용하고 공급사와 고객사에도 전파했다. 또한 원료 단계부터 고객이 제품을 사용하는 단계까지 전 주기를 포괄한 제품책임관리 체계를 운영 중인데, 화학물질의 임팩트를 관리하고 동물실험을 대체하는 등 노력을 기울이고 있다.

물류 영역에서도 원료 운송부터 제품 운송, 사용후 폐기물 운송까지 전 과정에 걸쳐 물류 리스크가 발생하지 않도록 체계적으로 관리하고 있다.


에너지: 쉘(Shell)의 비즈니스 진화 전략

쉘은 ‘풍족하고 깨끗한 에너지 솔루션을 통한 사회 번영’이라는 미션 下에 석유 기업에서 新에너지 기업으로 변신 중이다.

’16년 장기적 관점에서 에너지 시장의 오일피크(Oil-Peak) 시나리오를 분석한 후, 가장 심각한 수준의 시나리오를 가정하고 전략적으로 대비했다. 쉘의 시나리오 팀은 석유 사업에 극단적인 영향을 미칠지도 모르는 사회/경제적 큰 변화들을 예측하고 회사가 경영환경 변화에 잘 대처할 수있도록 미리 경고하는 역할을 담당하고 있다.


예를 들어 “극단적인 전망을 해 본다면 전기차는 얼마나 빨리 시장을 장악할 것이고 석유 수요는 어떻게 될까?”와 같은 질문에 답을 구하는 것이다. ’16년 시나리오 팀은 세계 에너지 수요가 얼마나 증가할 것인가와 신에너지 기술 수준이 어느 정도로 발전할 것인가에 따라 4가지 시나리오(4개의 세계 ‘Four World’)를 도출했다.


4가지 시나리오별 오일피크 도래 시점과 화석연료를 통한 에너지 공급 비중을 예측하였다.

만약 세계 경제 성장에 따른 에너지 수요는 꾸준히 증가하지만 신에너지 기술 발전이 더디게 일어난다면 수요를 채우기 위해 화석연료에 계속 의존하게 되는 ‘현상유지(Live Now)’ 상황이 전개될 것이다. 이 경우 오일피크는 약 2040년대 말경에 도래할 것이며, 전체 에너지 수요의 약 75%가 화석연료 기반으로 공급될 것이다.


하지만 반대로 세계 에너지 수요 증가세가 그다지 크지 않고 신에너지 관련 기술 수준이 급격하게 높아진다면 신에너지가 기존 시장을 상당 부분 대체하게 되는 ‘놀라운 신세계(Brave New World)’ 상황이 예상된다. 이 경우에는 2020년대 중반을 기점으로 오일피크에 도래할 것이며, 세계 총 에너지 수요의 45%만을 화석연료 에너지가 차지하는 시장이 도래한다.


..(후략)


 

민세주 / 포스코경영연구원 기업시민연구실 

본 기사는 2022년 1월호에 게재되었습니다. 

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